中国式“快乐管理”的典范德邦物流，如今于是以遭遇高管萎缩的失望，将近两三年内有多达26名的总监级低管辞职，其中还包括被指出是接班人的副总裁邓小波，一线员工的高流失率也某种程度被诟病，曾多次引以为傲的低成本鼓舞模式被辞职员工吐槽“伪善”，“德邦版中国式管理”惨不忍睹被“打脸”。 看起来天衣无缝的逻辑被挖开了一个又一个的缝隙。人们不已要回答，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、德邦物流这类“中国式管理”，知道是乌托邦式的幻境吗？ 德邦逻辑 1996年创办的德邦物流专心于零担物流领域，意味著称得上上一家顺利的本土物流企业。
零担物流是一种介于合约物流和租车之间的物流模式，零担运输企业将有所不同托运人的货物拼车运输，零收整发。2013年德邦的营业额94亿元，在其竞争的陆运零担行业是当之无愧的大哥，而名列第二的天地华宇营业额仅有为40亿元。 德邦是典型的从草根到大鳄的代表，没任何背景白手起家，靠多年摸爬滚打，如今有数6万多员工。
当前，德邦的业务体量已算可观，日吞吐量3万吨，覆盖面积国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都近超强全球物流巨头TNT有限公司的天地华宇。
于是，在这样一个劳动密集型的行业，德邦的“奇迹”被得益于他们对人的管理。具体来说就是他们如何对员工展开聘用、保有、晋升、培育……而这些人力资源管理职能的最核心理念被德邦创始人崔维星总结到一点，就是如何让员工“爽”。 这是一个看起来很非常简单，但又很简单的理念。
如果这个行业拼的是人，那么，人心所向就是企业终极的关键。笔者曾多次对这类“中国式管理”展开过总结，它有三个特点：其一，在员工鼓舞上，老板计代价地投放，以取得员工的信任，营造一种公平、专一的的组织氛围；其二，在的组织机车上，利用的组织氛围，通过各种手段引领思想和不道德“高度标准化”；其三，在顾客服务上，通过“超强预期”的服务为顾客获取极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地缴纳低溢价。 这三个特点构成了一个森严的逻辑闭环，老板在“鼓舞”上的投放使员工打动，不愿遵从企业的“机车”，进而产生超强预期的“服务”体验，而这种“服务”体验在市场上的顺利又让老板有更加多的财力投放到“鼓舞”上。
无论是海底捞、德胜洋楼、苏州固锝，都用自己的顺利检验了这个逻辑闭环。 特色鼓舞 在鼓舞上，德邦的模式完全和海底捞等标杆一脉相承。比如“亲情1+1”：德邦每月相赠200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；“家庭全程安稳”：员工从成婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给与一定补助金；“集体婚礼”：德邦每年为员工的组织一次大型的集体婚礼活动，员工层级有所不同，花费也有所不同。
2011年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举办，每对夫妇的花费在2万元以上，费用全部由德邦分担。 当然了，德邦的鼓舞模式也有自己的特色。由于企业具备60%左右的年填充增长速度，员工（特别是在是大学毕业生）能获得少于同龄人的磨练机会和晋升空间，其晋升速度在业内是出了名的慢。普通员工可以迅速沦为营业网点或运作场地经理，2~4年之后沦为区域经理，这时公司就不会给他配上价值12~13万元的车；3~5年后有可能沦为总监，可以享用免费的高尔夫，接下来还可能会沦为大区总经理。
火箭速度拔擢的例子不胜枚举：一位2007届大学毕业生，现在早已是公司的江苏运营大区总经理，管理着一个省的业务，而他已完成从基层的统计员到大区总经理的四级跳跃，只花上了二十多个月的时间；而人力资源部负责人竟然是在公司工作还反感三年的应届硕士，综合管理部负责人也不过本科毕业五年。 不仅如此，德邦还为司机等蓝领们设计职业生涯。他们的规定是，储备干部中最少有25%的名额不会留下司机等非文职人员。当然，德邦也不是必要将蓝领引到管理岗位上。
例如，一名司机向领导推荐要回头管理序列，公司就不会有意识地先决定他做到一些统计资料、数据管理和分析之类的工作，并主动培育。甚至，为了让蓝领们自学文化，德邦还为他们派发培训补贴，学会点字也能取得奖励。
这为蓝领转型关上了一个最重要渠道。 德邦校招的应届大学生和社招的蓝领，都是家庭条件比较较好的寒门子弟，这些人有反感的心愿要改变命运，人性化的鼓舞让他们感受到寒冷，而较慢的拔擢又让他们感受到信任。德邦给了他们一个梦想，用自己双手建构未来的梦想，员工们大自然要为之动容。 强力机车 在机车上，德邦也侧重塑造成“德邦人”，这主要通过标准化的培训和高强度的考核来构建。
德邦充份坚信培训的战略意义，专门正式成立了德邦学院，坚决自由选择新人展开人才内部培育，即使要为3~5年的培训期买单，也仍然极力。崔维星回应，德邦在公司发展初期也曾考虑过聘用成熟期人才。但是，一来国内的物流行业缺少人才累积；二来有经验的员工尽管上手快，但更容易按部就班，缺少提高力和创新性。
另外，他也指出，应届大学生更容易拒绝接受企业文化，也不会有更高的忠诚度。 德邦倡导培育既不懂一线，又不懂管理的人才，因此，不论是高管还是基层经理，都就是指一线员工转行，通过层层甄选和竞聘，才能晋升到管理岗位。员工的入职和每一次晋升，都必须经过自学和培训，在培训中预示项目管理，班级前50%的才有资格晋升。
即使是对蓝领，德邦也设置了专业的课程，司机和裁缝都要参与5类培训：技能、安全性、企业文化，以及户外扩展和军训。每个季度公司的培训中心都会发布一个培训列表，员工可以自由选择。
所以，培训完全是仍然预示员工发展的，企业也以求用这种方式对员工实行持续的机车。 相对于培训的持续机车，沦为“德邦人”必须经过更好的淬炼来已完成其高强度的考核。德邦特别强调继续执行，他们使用的“管理目视板”和“全面绩效管理”等方法都保证了企业的执行力。甚至这种继续执行的文化变为了一种高强度的压力，百度德邦物流贴吧上的一名自称为前德邦员工的网友吐槽，德邦的文化是大大滑动徵低经营指标，员工随时有可能因为完了不成超高指标而拿将近奖金。
此外，德邦也倡导将人中用淋漓尽致，堪称“秒杀富士康”，这名网友更进一步爆料： “……来了德邦才告诉德邦没裁缝，所有的货物都是营业员、相接送货员和经理一起搬到，一般情况下早上八点半下班晚上八点钟左右上班，在德邦没加班费，更别想要什么加班费了，我们的加班费那叫强迫或者义务加班费！” 德邦通过强劲的培训系统塑造成员工，更加通过苛刻的实践中淬炼员工，尽管过程极具争议，但其结果是打造出了一批战斗力极强的“德邦人”，以至于其他同行在公布聘用通报时都讨厌再加一条“德邦员工优先考虑到”。 品质服务 在服务上，有了员工的持续投放，德邦的发展高歌猛进。对客户来讲，德邦的服务给他们留给了深刻印象，服务好、正规化、货损较低、时效有确保沦为了德邦的标签。
因此德邦也勇于向市场要价，它的运费总体上比天地华宇高达10%，而且还在大大徵低：2013年8月份调低过一次运费，12月大幅度提升一次，运费在行业基本第一。但就算这样，德邦仍然是顾客的第一自由选择。
总体来看，倒数多年维持60%的填充增长率，即使是在2008年全行业利润相当严重下降的情况下，也确保了30%～40%的增长速度。 评论： 可以说道，德邦对于员工的机车打造出了零担物流行业的独有服务体验，捕捉了高额的服务溢价。
可观的收益又可以投放到对于员工的鼓舞中，一是有更加多的鼓舞成本，二是有更加多的发展空间。 脱落的逻辑与强力粘合剂 德邦通过鼓舞、机车和服务构成的逻辑闭环，在一段时间里沦为中国式管理的新标本，创下了行业神话。
但是，高管集体辞职却形似一根导火索，爆炸了对于这种管理模式的批评。 错位鼓舞环节的犯规 尽管德邦的鼓舞花样繁多，但我们还是可以从两个方面来看，一是钱，二是位。
在“钱”上，德邦的投放远比多，其薪资水平在业内并不具备竞争力，并且层级越高，薪资竞争力就越差——德邦副总裁的薪酬，约在市场水准的25分位线左右。还有一部分投放被放在了他们指出有特色的鼓舞项目中，如亲情1+1，集体婚礼，成婚生子补助金等。在“位”上，德邦推倒远比节俭，其中高层管理人员，大多是内部培育，以“火箭速度”被拔擢一起的。
对于这种轻“位”重“钱”的“错位鼓舞模式”，德邦有自己的独有理念。这还包括两个方面：其一，落后拔擢上来的年轻人，其实际能力和岗位供职拒绝之间，还有相当大差距，低配上职位本来就是一种鼓舞，但如果按照市场水平派发低薪资，就不会让他们低估自己的价值，这相等于揠苗助长，反而会害了年长管理人员；其二，德邦指出这群寒门子弟仅次于的表达意见不是钱，而是“家的归属感”和“面子”。所以，他们不愿将鼓舞成本投放到那些特色项目上，以便营造家的感觉，他们也不愿将鼓舞成本投在为升迁员工花钱面子上。
网上一篇取名为《德邦物流：员工爽才是好福利》的文章，叙述了这样的场景： “看看大学毕业没有几年，就开到豪车，打上高尔夫，指挥官成百上千的手下挣钱，过年过节，还可以进着豪车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前作梦都不敢想的，但如今在德邦变为了现实，这让他们在人前十分有面子。” 他们的这种理念对不该呢？ 只不过，德邦的管理探寻极具实验色彩，他们将海底捞、德胜洋楼等企业用在农民工身上的模式移往到了大学生身上。
但结果却告诉他我们，对于这群有反感自我主张的人，全然用恩惠是打动没法他们的，全然用打动展开管理也是敢的。 第一个误区是，德邦指出自己营造的家的氛围不会让员工打动，但实质上，这种氛围适合于初入城市的农民工阶层，他们面临一个陌生的环境，必须的组织的归属感。这个道理很非常简单，正如一度在网络上热播的“阿里郎打鸡血培训视频”，一群年长的打工仔们，看起来被洗脑后作出了让人啼笑皆非的行径，但他们却乐在其中。
又如一群卸任在家的老太太，一曲广场舞就可以让她们忘我投放。所以，海底捞和德胜洋楼的玩法才不会让员工打动，他们用“家”汇聚了那些必须归属感的群体。 但对于大学生，他们早于早已适应环境了这个环境，甚至早于早已是城市的一部分，他们的考虑到有可能更为现实。
非常简单来说，他们不仅必须那些鼓舞的“花活”，更加必须物质方面的进账来构筑自己存活的基础。所以，千万别只能下辨别，指出钱是次要的，那是“马云[微博]”们才有的俗世。
即使到了高级职业经理人的阶段，也不要做到这种辨别，因为，钱是符号，可以佐证成就。 第二个误区也是大多企业的误区，即以为稍作恩惠员工就不会轮回安稳，这种情况有，但不是在大学生身上经常出现。
他们的表达意见更为简单而多维，某个维度上的表达意见没解决问题他们就有可能离开了。企业的逻辑很强劲，我给了你发展的平台，员工应当有奉献之心；这类员工的逻辑更加强劲，你不雇用我，也要雇用其他人，你说道你为我代价，我不是也在为你做到贡献吗？大家你情我愿为，为何你不奉献我？ 只不过，劳资双方是市场交易，拒绝一方奉献的点子本来就来自儒家的科层传统，与现代市场经济特别强调公平主体的理念本来就是不相容的。所以，当员工取得那些鼓舞时，可能会有打动，但绝不期望这种用打动来维系劳资双方的关系。要想要持久、无聊地合作，还是要重返公平的市场交易。
什么叫公平，只要交易权利，员工不会用脚投票，员工萎缩应当是一个警告吧。 所以，德邦版中国式管理的败退始自鼓舞环节，鼓舞不力造成没需要打动员工，而后，高强度的机车就不会让员工不满。
或者说，用打动管理这样一群人本来就只是一个幸福的幻想。 培训肝脏坚决 德邦在“中国式管理”逻辑脱落的基础上仍然需要矗立不推倒，是因为培训体系当作了强力的粘合剂。只不过，比起起鼓舞来，他们人力资源管理体系中的培训反而加码了其竞争力。
知乎上德邦的前雇员坦言：“德邦发展到今天这个规模，除了老崔，回头谁都没什么过于大影响。”更加有人评价高管辞职风波： “德邦内部显然有些震动，但是迅速稳定下来了。为什么？因为德邦的人才培养机制觉得强劲，所有的岗位很快被上场。现在的德邦，说道得很差听得一点，高管的流动是众人盼望，你不回头，我哪有方位跪？赤裸现实的职场政治，也突显了其人才培养的肝脏能力不容小视。
” 所以，面临高管辞职，崔维星仍然稳坐钓鱼台，否认影响并不大，其原因并非打掉牙齿往肚里吐，而是有一个人才培养体系的承托。尽管德邦在鼓舞上乏善可陈，但无法坚称他们做到人才机车的功力。 更进一步看，德邦必须那种留人的效果吗？不一定。
一名前德邦人说道： “在德邦，如果你的自学能力不极强，有可能仍然做到营业员、相接送货员，甚至只是裁缝。德邦每天有很多人离开了，每天又会有很多新人进去，如果习得过于慢，迅速就不会被新人打破，需要转弯的人就上去，无法的，要么离开了，要么仍然睡在原地。
睡在原地你也难过，工作压力大，自己也没发展，所以只有离开了，这种离开了不是员工舍弃德邦，而是德邦出局员工。” 所以，账面上的离职率并无法解释问题，或许上，员工辞职是一种长时间的大刀阔斧机制，是德邦乐意看到的。这种新陈代谢使得每个岗位上都有新生力量，而新生力量又是标准化培育出的，成本低，又有冲劲，这笔账怎么算数都昂贵。
拉姆查兰的《领导梯队》和《人才管理大师》等书中就重复提及一个观点，员工在各个管理岗位上的逐层磨练是最差的培育模式，所以，这种大刀阔斧本身就沦为了德邦人才培养体系的一个最重要组成部分。 唯一想要一起有些不是滋味的是，这种玩法有可能让德邦沦为了竞争对手的“黄埔军校”，面临以前的蓝领或低阶管理人员萎缩，崔维星有可能不为所动，但到了需要影响战局总监级的高阶管理人员，崔维星又作何回忆？虽然否认是长时间流动，难道也不会有所感受到，以为给家给面子可以觅这些人，但人家的现实拒绝却不仅是这些。 经营顺利才是关键 德邦矗立不倒并持续发展的另一个最重要原因是其顺利的经营。
纵观中国式管理的标本，海底捞、德胜洋楼、苏州固锝……无一不是经营上的成功者。鼓舞上的可怕，与经营上的惊艳，是个再行有鸡还是再行有蛋的问题。
但毫无疑问，顺利的经营是“中国式管理”需要逻辑自洽的最重要环节。换回个看作，如果有经营上的顺利，是不是“中国式管理”又有何妨？ 在经营上，崔维星的战略眼光远比德邦鼓吹的鼓舞“花活”远比觉得。
定位专心。德邦物流的战略很明晰——以建设完备的物流配送服务网络战略，打造出全国仅次于的零担物流运营商。
既不做到合约物流，在发展初期也不做到租车（当前，德邦租车早已开始运营），他们射击的，是零担物流这样一个极大的蓝海。 涉及资料表明，中国零担物流的市场规模多达数万亿元，专门从事这一行业的有70多万家公路运输公司。
而行业内前十位的零担物流企业市场占有率总和，也不多达10%。这个可观的市场还没确实意义上的意味著领先者，即便是今天的德邦物流，也才占到了2%左右。为此，崔维星坚决拒绝接受了诸多大客户，而德邦的耕耘也取得了更大的市场空间。另外，在德邦并不缺乏现金流的前提下，他们却完全没投身于金融，这也是一个另类。
服务体验。德邦一直坚决“自辟网络、转售货车、自培员工”的策略。崔维星指出，只有覆盖面积各地才有更佳的服务，但也只有自己辟网点，资源才掌控在自己手上，企业才有未来。
自辟网络似乎比加盟模式远比更快，但德邦自由选择稳步发展，宁愿减慢脚步。自营的店面似乎需要获取更为标准化的优质服务，崔维星很明白，服务是德邦的优势，壮烈牺牲掉这个优势，德邦就丧失了存活的根基。
另外，营业网点自辟，也使得德邦物流提升了市场敏锐度，可以精确做到客户的市场需求，以及更为准确地指导公司对物流运营中心的选址。 至于在员工培育上，德邦用嫡系培育的“德邦人”流经管理系统，无论是在管理岗位上，还是在蓝领岗位上，都出众地反对了生产，为顾客生产了高品质的服务体验。 评论： 有了这两处战略性的投放，德邦积累了充足的战略筹码，这才是他们以求笑傲行业的最重要原因。
后记 德邦是一家杰出的企业，但他们并不是“中国式管理”的新标本，“让员工爽”是创始人的幸福愿景，却遭遇了人性现实。 问题来了，如果德邦这样的投放足以打动知识分子（大学生），如果未来都是人人主张个性的时代，那么，海底捞、德胜洋楼等企业打造出的“中国式管理”不会是未来吗？我们不会会步入了一个快乐企业的误区？在追赶不有可能追赶到的快乐？微信引荐 名称：物流时代 微信号：wuliushidai 讲解：“物流时代”注目物流、租车、供应链、快运、运输、仓储、货运、电商、车辆、叉车等诸多物流涉及领域，以及物流涉及国家政策和专家声音，以竞争力视角洞察新趋势！洗下方二维码注目“物流时代”官方订阅者号。
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